RÜM · Herramientas PM

Guía de PM de Alto Rendimiento

Metodología Lean Construction + Last Planner System + BIM 5D + Earned Value Management. De la firma del Charter al cierre formal — integrada con los módulos de RÜM Platform.

Lean Construction Last Planner System · 5 niveles BIM 5D EVM · CPI · SPI · EAC 22 módulos RÜM · descargable

Estás leyendo la guía completa sin cuenta. El método es el mismo con o sin RÜM: puedes seguirlo con las herramientas que ya uses, o descargarlo para leerlo sin conexión. Los enlaces a los módulos sí piden iniciar sesión, porque ahí ya se trabaja sobre datos de un proyecto.

★ · Arranque · Día 1

Ruta de arranque — de la firma al primer WWP

Esta guía es el manual operativo para un proyecto de construcción completo en RÜM. Sigue las fases en orden: cada paso produce un entregable verificable antes de pasar al siguiente. El Big Room es tu centro de mando diario: te dice qué falta configurar, qué hay que actualizar, y ahí convergen EVM, PPC, procura y decisiones.

Regla de oro del PM: no avances de fase sin el entregable de salida () del paso anterior. En construcción, lo que no se documenta en RÜM no existe contractualmente.

¿Ya tienes presupuesto y programa? Empieza por la Puesta a punto del control: carga el costo a cada tarea, audita que el código esté escrito igual en presupuesto, obra y compras, y abre las restricciones desde RFI, submittals y decisiones. Sin eso, el EVM te va a devolver un CPI que parece sano sólo porque no le diste datos.

Secuencia recomendada — primeras 4 semanas

Semana 1 · Blindaje

Charter firmado → RACI → Risk Register → BEP. Sin estos cuatro, no hay baseline de alcance, gobernanza, riesgo ni BIM.

Semana 2 · Baseline

Cronograma maestro → Pull Planning del primer hito → QTO con RUM_CostCode y RUM_WBS en Revit.

Semana 3 · 5D + finanzas

Budget Bridge → Curva S / PV baseline → congelar la línea base → contratos y cortes de valuación definidos con el cliente.

Semana 4 · Ejecución LPS

Lookahead 6 sem → Make-Ready → primer WWP formal → PPC base con causas de catálogo. Big Room revisado cada lunes.

El orden que de verdad importa el primer día

Audita los códigos antes de cargar el costo, aunque en pantalla la auditoría esté numerada como la tarjeta 3. El cruce entre presupuesto, programa y compras es por texto exacto: 03-02 y 03.02 son dos partidas distintas y la liga se rompe sin avisar. Si cargas el costo con códigos mal escritos, repartes dinero real a las tareas equivocadas y después no vas a saber cuáles corregir.

Paso	Qué haces	Terminado cuando
1 · Auditar códigos	Corriges el texto del código en su origen — presupuesto, programa y compras — hasta que crucen.	Cero «mal escritas», y explicación para cada partida sin actividad en el programa.
2 · Cargar costo	Reparto por duración, revisas la propuesta y aplicas. La primera vez no sobrescribes.	Actividades sin costo = 0, salvo hitos y juntas.
3 · Ligar compras	Amarras cada renglón de compra a la actividad que lo espera.	Ninguna compra con entrega larga sin actividad.
4 · Abrir restricciones	Sincronizas desde RFI, submittals, decisiones y compras vencidas; repartes dueño y fecha.	Cada restricción abierta tiene nombre y fecha compromiso.
5 · Congelar línea base	Congelas costo y fechas como versión 1, después de cargar el costo.	El tablero de valor ganado deja de avisar que la historia se mueve.

Los cinco pasos viven en una sola pantalla: Puesta a punto del control. Son una tarde, y sin ellos todo lo que sigue mide sobre datos incompletos.

Cadencia operativa del PM (resumen)

Frecuencia	Qué hacer	Dónde en RÜM
Diaria	Bitácora, RFIs críticas, seguridad, bodega	Daily Log · RFI · HSE
Semanal (L–V)	Lookahead, WWP, PPC con causa de catálogo, avance EVM, levantar restricciones	LPS · Big Room
Semanal (jueves)	Revisar el índice de preparación del horizonte: qué está libre para comprometerse y qué no	Look-ahead 6 semanas
Por corte / mes	Capturar avance y costo real, valuación, CPI/SPI, EAC, flujo de caja, OCs	Corte de avance y costo real · Finanzas de obra · Contratos
Continuo	Procura, submittals, coordinación 3D, portal contratistas	Procura · Issues
Semanal (lunes, 5 min)	Sincronizar restricciones automáticas y revisar el semáforo de datos	Puesta a punto del control

A · Inicio · Semana 1–2

Inicio del proyecto

El inicio es la fase más crítica y la más apresurada. El 80% de los problemas de obra se originan en decisiones mal tomadas las primeras dos semanas. Un PM de alto rendimiento usa esta fase para blindar el proyecto contra ambigüedades.

Lean Construction — Principio #1: Define el valor

Lean parte de identificar el valor desde la perspectiva del cliente antes de cualquier actividad. Todo lo que no contribuye directamente es muda (desperdicio). El Charter es el documento que cristaliza esa definición de valor para todo el equipo.

Principio 1

Define el valor

¿Qué espera exactamente el cliente?

Principio 2

Mapea el flujo

Identifica el flujo de valor end-to-end

Principio 3

Elimina muda

Retrabajos, esperas, sobre-proceso

A.1

Project CharterPMI · Acta Constitutiva

Crear el Acta Constitutiva del proyecto

El Charter es la autorización formal del PM. Sin Charter firmado, cualquier cambio al alcance queda sin base contractual.

Alcance: Lista exhaustiva de qué está incluido. Sé específico.
Exclusiones: Todo lo que el cliente podría asumir pero NO está en tu contrato. Las exclusiones evitan conflictos.
Supuestos: Condiciones que asumes como verdaderas. Si se invalidan, generan una Orden de Cambio.
KPIs de éxito: Criterios medibles: fecha de entrega, CPI ≥ 0.95, SPI ≥ 0.90, accidentes = 0.

Charter firmado = autorización formal para ejecutar. Base contractual del proyecto. Abre Acta constitutiva.

Regla de oro: Nunca inicies obra sin acta firmada. Un PM sin Charter trabaja gratis cuando hay conflictos.

A.2

Matriz RACIGobernanza

Definir la Matriz RACI del proyecto

La RACI define quién hace qué antes de que surja el caos. Regla crítica: solo puede haber un A (Accountable) por actividad. Si hay dos responsables, no hay ninguno.

R = Responsible: Quien ejecuta.
A = Accountable: Quien responde ante el cliente. Solo uno por actividad.
C = Consulted: Quien da input técnico antes de ejecutar.
I = Informed: Quien recibe el resultado sin intervenir.

RACI firmada por el equipo = gobernanza clara. Usa el botón "Auto-poblar" en Matriz RACI para cargar las 26 actividades Lean+BIM estándar.

A.3

Risk RegisterISO 31000 · Heat Map 5×5

Identificar y registrar riesgos iniciales

Identifica los 5–10 riesgos más probables. Para cada uno: Probabilidad 1–5 × Impacto 1–5 = Score.

Riesgos frecuentes: retraso en permisos (P:4, I:5), lluvia (P:3, I:3), subcontratista sin capacidad (P:3, I:4), cambios de diseño (P:4, I:4), variación en materiales (P:3, I:4).

Para Score ≥ 12 define un plan de mitigación y una reserva de contingencia.

Registro de riesgos con score, mitigación y reserva de contingencia. Regístralos en Risk Register.

Los riesgos son restricciones LPS potenciales. Un riesgo materializado = un NO_HECHO en el WWP.

A.4

BIM Doc BuilderISO 19650 · BEP

Redactar el BIM Execution Plan (BEP)

El BEP es el contrato BIM del proyecto. Sin BEP, cada disciplina trabaja en su silo y los conflictos aparecen en obra.

LOD por disciplina: 200 (masa) → 300 (elemento) → 350 (coordinación) → 400 (fabricación) → 500 (as-built).
Responsables: BIM Manager, coordinadores por disciplina.
Formatos: Revit, Navisworks. Entrega: IFC 2x3 / IFC 4.
Protocolo: Coordinación semanal, nomenclatura de archivos, repositorio CDE, flujo de issues en Coordinación 3D.

BEP firmado por todas las disciplinas = acuerdo BIM del proyecto. Redáctalo en BIM Doc Builder.

B · Planificación · Semana 2–4

Planificación maestra

La planificación no es un documento — es un modelo predictivo del futuro. Los 5 niveles del LPS se construyen de arriba hacia abajo. La integración BIM 5D convierte el modelo geométrico en presupuesto.

Last Planner System — Los 5 niveles

Nivel 1

Master Schedule

Hitos del proyecto. Duración total.

Nivel 2

Phase Pull Plan

Hacia atrás desde el hito. 3–6 meses.

Nivel 3

Lookahead 6 sem.

Actividades con restricciones.

Nivel 4

Make Ready

Restricciones levantadas. Solo libres pasan.

Nivel 5

WWP semanal

Compromisos formales. Fuente del PPC.

B.1

Planner 4DCPM · Gantt · Hitos

Construir el cronograma maestro

El Master Schedule es el Nivel 1 del LPS. Define las grandes fases con hitos contractuales. Asigna WBS coherente con el presupuesto — la misma codificación en ambos.

Reglas clave: Define la línea base (baseline) antes de iniciar. No la modifiques sin OC aprobada. Incluye tiempos de entrega de información y permisos — son las restricciones más subestimadas.

Cronograma base aprobado. Este es el contrato de tiempo del proyecto. Constrúyelo en Planner 4D.

El mayor error: actividades de diseño y procura sin tiempo suficiente. Diseño necesita revisión y aprobación. Procura necesita fabricación. Ambos son restricciones LPS.

B.2

Pull PlanningLPS Nivel 2 · Backward Planning

Sesión de Pull Planning por cada hito mayor

El Pull Planning trabaja hacia atrás desde el hito: ¿qué necesita estar listo para que el hito ocurra? A diferencia del Gantt (empujar hacia adelante), el Pull revela dependencias reales.

6 categorías de restricciones LPS:
DISEÑO · MATERIAL · MANO_OBRA · EQUIPO · ESPACIO · PERMISO

Plan de fase con actividades secuenciadas, responsables y restricciones identificadas. Usa Pull Planning.

Una restricción identificada en Pull Planning se puede levantar ANTES de bloquear la obra. Identificarla tarde cuesta el doble.

B.3

QTO / CuantificaciónBIM 5D · Metrado

Ejecutar cuantificación desde el modelo BIM

Antes del presupuesto 5D necesitas cantidades confiables. Exporta o corre QTO sobre el modelo con LOD mínimo 300 en las disciplinas que alimentan costo.

Prerequisito en Revit: cada elemento debe tener RUM_CostCode y RUM_WBS asignados. Sin codificación, el metrado no se vincula al APU ni al cronograma.

Si hay contratistas, comparte la corrida QTO para cotización; al aprobar precios, vuelcan al catálogo APU del proyecto.

Corrida QTO validada con cost codes completos. Abre Cuantificación.

B.4

Budget BridgeBIM 5D · QTO→APU→WBS

Integrar QTO + APU y sincronizar al cronograma

BIM 5D = Geometría + Tiempo + Costo. La integración funciona por codificación en el modelo BIM:

QTO (Qty × RUM_CostCode) + APU (Precio Unitario) = Presupuesto por WBS → Sincronizar al cronograma

Prerequisito: Los elementos en Revit deben tener RUM_CostCode y RUM_WBS asignados antes de exportar. Verifica desincronizaciones en el panel de estado del bridge.

Presupuesto = Σ (Qty[cost_code] × PU[APU]) por WBS

BAC distribuido por WBS en el cronograma = base para EVM. Usa Budget Bridge.

B.5

Cash FlowCurva S · PV Baseline

Proyectar el flujo de caja y generar la Curva S

La Curva S de Valor Planificado (PV) es la referencia financiera del proyecto. Se obtiene distribuyendo el presupuesto en el tiempo según el cronograma.

Identifica los meses de mayor demanda de caja. Define los cortes de valuación contractual con el cliente (fecha y % acumulado esperado).

Curva S aprobada = línea base financiera. Insumo directo para EVM. Centraliza en Finanzas de obra.

C · Ejecución · Cada semana

Ejecución semanal — Last Planner System

La reunión semanal del LPS NO es una reunión de reporte — es una reunión de compromiso. El PPC mide qué tan confiable es tu equipo, no qué tan ocupado está.

PPC — Percent Plan Complete

PPC = Actividades HECHO / (Total − BLOQUEADAS) × 100

PPC ≥ 85%

Excelente

Equipo de alta confiabilidad

PPC 70–84%

En riesgo

Analizar causas raíz

PPC < 70%

Crítico

Intervención inmediata del PM

Rutina semanal del PM

Lunes AM: Revisar Big Room — alertas EVM, PPC semana anterior, restricciones abiertas
Levantar restricciones identificadas en Pull Plan antes de la reunión LPS
Preparar el Lookahead 6 semanas con el equipo
Confirmar actividades Make-Ready (100% libres de restricción)
Formalizar compromisos WWP con el equipo
Viernes PM: Cerrar estados (HECHO / NO_HECHO / BLOQUEADO) y registrar causas de varianza

C.1

LPS TrainsLPS Nivel 3 · Lookahead

Revisar el Lookahead de 6 semanas

El Lookahead es el puente entre planificación maestra y trabajo semanal. Una actividad solo puede pasar al WWP cuando TODAS sus restricciones están levantadas.

Para cada restricción: asigna responsable y fecha de levantamiento. Si no se puede levantar a tiempo, la actividad NO entra al WWP esta semana.

El Look-ahead marca cada actividad como libre o con restricciones abiertas, y arriba muestra el índice de preparación: qué porcentaje del horizonte está listo para comprometerse. Ese número anticipa el PPC de la semana siguiente mejor que cualquier otro — si baja del 80%, la próxima semana vas a incumplir sin importar cómo trabaje la cuadrilla.

Lista Make-Ready — actividades 100% libres de restricciones. Revisa en LPS Trains.

C.2

WWPLPS Nivel 5 · Compromiso

Formalizar compromisos semanales (WWP)

La diferencia entre "voy a intentar" y "me comprometo" es lo que mide el PPC. Cada actividad del WWP: qué, quién, cuándo y qué recursos.

Estados: HECHO · NO_HECHO (registra causa raíz obligatoriamente) · BLOQUEADO ⊘ (no cuenta en denominador PPC)

WWP documentado con compromisos formales y causas de varianza registradas. Formaliza en LPS / WWP.

La regla dura, y ahora la aplica el sistema: si comprometes una actividad con restricción abierta, la plataforma se detiene y te pide por escrito por qué la comprometes de todos modos. Esa justificación queda registrada bajo el compromiso. No es burocracia: cuando esa actividad incumpla, ahí va a estar la razón, escrita antes de que ocurriera.

C.2b

PPC · ParetoLean · Mejora continua

Clasificar la causa de cada incumplimiento

El PPC solo dice que algo falla. El Pareto de causas dice qué. Por eso la causa se captura de un catálogo cerrado —material, prerrequisito, falta de información, decisión de cliente, mano de obra, equipo, clima, cambio de prioridad, retrabajo…— y no como texto libre: con texto libre no hay forma de agrupar, y sin agrupar no hay mejora.

Se captura el viernes, con la información fresca, no el lunes de memoria. La plataforma no te deja guardar un compromiso no cumplido sin causa.

Cómo se lee: si la causa dominante se repite tres semanas seguidas, el problema no está en la cuadrilla que incumplió — está en el proceso que la dejó sin frente. «Material» tres semanas seguidas es un problema de procura, no de albañilería.

Pareto de 12 semanas con la causa dominante identificada, en LPS / WWP.

Lean: el valor de medir no está en el número, está en la causa que lo explica.

C.3

Pull PlanningLPS · Restricciones

Levantar restricciones del Pull Plan

El Big Room muestra cuántas restricciones están pendientes. Ciclo de vida: Identificada → Asignada → En gestión → Resuelta → Actividad en WWP.

Costo de levantar una restricción en planificación = 10× menor que el costo de un paro de obra por esa restricción.

C.4

Procurement LogLPS · Restricciones MATERIAL

Controlar procura, submittals y entregas a obra

En construcción, la restricción MATERIAL es la causa #1 de paros. Registra cada paquete de compra con: especificación, proveedor, fecha de pedido, fecha prometida, submittal aprobado y fecha en sitio.

Regla LPS: si el material no está en sitio con submittal aprobado, la actividad NO entra al WWP — sin excepciones.

Vincula entregas tardías al Risk Register y emite notice de delay si el retraso es del cliente o del diseñador (submittal).

Bitácora de procura al día con semáforo de entregas críticas. Usa Bitácora de abastecimiento y Submittals.

D · Control · Cada corte

Control financiero — EVM

EVM es el único sistema que integra alcance, tiempo y costo en un solo modelo. Un PM sin EVM trabaja a ciegas — puede estar en presupuesto pero retrasado, o a tiempo pero en sobrecosto.

Indicadores EVM

Planned Value

Lo que debería estar hecho según el plan

Earned Value

Valor del trabajo completado

Actual Cost

Lo que realmente se ha gastado

BAC

Budget at Completion

Presupuesto total aprobado

CPI = EV/AC · SPI = EV/PV · EAC = BAC/CPI · TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC)

Indicador	Fórmula	< 1.0	= 1.0	> 1.0
CPI — Costo	EV/AC	Sobrecosto	En presupuesto	Bajo presupuesto
SPI — Tiempo	EV/PV	Retrasado	A tiempo	Adelantado
TCPI — Eficiencia requerida	(BAC-EV)/(BAC-AC)	Fácil de lograr	Exacto	Difícil

D.0

Puesta a puntoPMI · Línea base de medición

Congelar la línea base antes del primer corte

El valor planeado se pesa con el costo de cada actividad. Si ese costo es el de hoy y no una foto congelada, cada carga de costo y cada orden de cambio reescriben la historia: el valor planeado de hace tres meses cambia hoy, y el SPI de un corte que ya le presentaste al cliente deja de ser comparable con el que ve ahora.

Congela la versión 1 en cuanto termines de cargar el costo, y una versión nueva cada vez que se autorice un cambio. Las anteriores se archivan, no se borran — la comparación entre la línea base original y la vigente es exactamente lo que se pide en un reclamo por atraso.

Versión vigente congelada en Puesta a punto del control, con su BAC y su conteo de tareas.

Si el tablero de valor ganado te avisa que «la historia todavía se mueve», es que aún no hay versión congelada.

D.1

Planner 4DEVM · Captura de avance

Actualizar avance real en el cronograma

EVM necesita dos datos por actividad: % avance real (objetivo, no estimado) y costo real incurrido. El avance debe basarse en cantidades físicas ejecutadas, no en el tiempo transcurrido.

Se capturan en el Corte de avance y costo real: una pasada por corte, con la fecha de cierre acordada con el cliente. Mientras el costo real esté en cero, el tablero lo aproxima desde el avance y devuelve un CPI apenas favorable que no tiene un solo dato detrás.

Actualiza cada viernes o con cada corte de valuación.

EV y AC actualizados por actividad. Datos frescos para CPI y SPI.

🚨 Error crítico: Actualizar avances solo al final del mes. El EVM pierde utilidad si los datos tienen 30 días de retraso. Actualiza semanalmente.

D.2

EVM Dashboard · 8DAnálisis CPI · SPI

Analizar CPI, SPI y generar el diagnóstico

CPI = 0.87: Por cada $1 gastado, obtienes $0.87 de valor. Si se mantiene, el proyecto terminará ~15% sobre presupuesto.

SPI = 0.79: Tu velocidad real es 79% de la planificada. Sin acelerar, terminarás ~27% tarde.

Acciones cuando CPI < 0.85: revisar APUs, auditar consumo de mano de obra, verificar desperdicios, emitir OC si el sobrecosto es por causas del cliente.

Diagnóstico escrito con causa raíz del CPI/SPI y plan de acción.

D.3

Forecasting EACPronóstico · TCPI

Calcular el EAC y proyectar el costo final

3 métodos de EAC:
1. EAC = BAC/CPI — Si el rendimiento actual se mantiene (más realista).
2. EAC = AC + (BAC−EV) — Si el trabajo restante se ejecuta a presupuesto (optimista).
3. EAC = AC + (BAC−EV)/CPI — Si el rendimiento pasado afecta el futuro.

Si TCPI > 1.2, el proyecto no puede recuperarse sin Orden de Cambio.

Si EAC > BAC → Emite OC o renegocia el contrato

Pronóstico de costo final vs. BAC del Charter. Base para decisiones directivas. Calcula en Pronóstico EAC.

D.4

Contratos y valuacionesCorte · Flujo de caja real

Ejecutar cortes de avance y conciliar con EVM

El EVM mide desempeño; la valuación es el mecanismo de cobro. En cada corte contractual:

1. Avance físico verificado en campo (bitácora + metrado).
2. Valuación emitida según contrato (% o partidas).
3. Conciliar EV del cronograma con monto valuado — discrepancias > 5% requieren explicación escrita.
4. Registrar retenciones, anticipos y amortizaciones en flujo de caja.

Corte aprobado = AC actualizado + flujo de caja real. Gestiona en Contratos y valuaciones.

Cobrar sin respaldo de avance físico documentado expone al PM en auditorías y disputas contractuales.

E · Campo · Diaria

Coordinación y trabajo de campo

La obra no se gestiona desde la oficina. Un PM efectivo mantiene presencia en campo, documenta todo y resuelve problemas en horas. La información de campo es el insumo del EVM y el LPS.

E.1

Daily LogEvidencia legal

Bitácora de obra diaria

La bitácora es el registro legal del proyecto. Registra diariamente: condiciones climáticas, personal presente por cuadrilla, actividades ejecutadas, materiales recibidos e incidentes.

Regla PM: Si no está en la bitácora, no ocurrió.

Registro cronológico auditado. Protección legal del PM y del contratista.

E.2

RFI ManagerLPS · Restricciones DISEÑO

Gestionar solicitudes de información (RFI)

Cada duda técnica sin respuesta es una restricción LPS de tipo DISEÑO activa. Las RFIs sin respuesta generan trabajo especulativo y retrabajos costosos.

Proceso: Campo identifica duda → PM abre RFI con fecha límite → Diseñador responde → RFI cerrada = restricción levantada.
Si el diseñador no responde en el plazo contractual, es una causa de extensión de tiempo.

RFIs cerradas a tiempo = flujo de trabajo sin interrupciones por diseño.

Una RFI abierta = actividad relacionada NO puede entrar al WWP.

E.3

Safety HubHSSE · TRIR · Zero Accidents

Inspecciones de seguridad e higiene

Un accidente grave detiene la obra entre 3 y 30 días. Es el riesgo de mayor impacto en cronograma.

TRIR = (N° accidentes × 200,000) / Horas trabajadas. Meta: TRIR < 1.0.

Near-miss: Cada casi-accidente es un accidente que no ocurrió por suerte. Regístralo — el siguiente puede ser real.

KPIs de seguridad actualizados. Programa de inspecciones cumplido. Registra en Seguridad e higiene.

E.4

Portal contratistas · BodegaCampo · Alcance BIM

Coordinar contratistas y materiales en sitio

Asigna tareas con bim_element_ids para que el contratista vea el alcance resaltado en el visor 3D. El portal es el canal operativo de entregables, cotizaciones QTO y asistencia.

La Bodega de obra concilia existencias vs. consumo planificado — discrepancias indican restricciones MATERIAL ocultas o desperdicio (muda).

Regla: lo ejecutado en campo sin tarea asignada o sin bitácora no alimenta EV ni valuación.

Contratistas con alcance visible + inventario de sitio al día. Abre Portal de contratistas.

F · Cambios · Cuando ocurra

Control de cambios

Los cambios son inevitables. El problema no es el cambio — es el cambio sin control. Cada cambio al alcance del Charter debe documentarse, valorizarse y aprobarse antes de ejecutarse.

🚨 Regla absoluta: NUNCA ejecutes un cambio sin OC aprobada por escrito. El mayor error de los PMs en construcción es ejecutar "de palabra". Sin OC firmada, el trabajo extra sale de tu bolsillo.

F.1

Change ControlGestión de alcance

Documentar y aprobar cambios al alcance

Por cada cambio: descripción, impacto en costo (con APUs), impacto en tiempo (días adicionales), causa y firma de aprobación del cliente.

Tipos: Alcance adicional (cliente paga) · Error de diseño (diseñador asume) · Condición imprevista (negociación) · Error propio (PM absorbe).

OC aprobada = alcance actualizado + BAC actualizado. Registra en Control de cambios y Órdenes de cambio.

F.2

Client DecisionsGobernanza · Escalamiento

Gestionar decisiones pendientes del cliente

Las decisiones pendientes del cliente son restricciones LPS que bloquean el avance.

Registra la decisión, notifica formalmente con fecha límite. Si el cliente no decide a tiempo, emite un notice de delay — protección legal contra reclamos de retraso.

El Big Room muestra cuántas decisiones están pendientes como semáforo de gobernanza.

Decisiones a tiempo = cronograma sin bloqueos. Notice de delay = protección legal.

G · Cierre · Semana final

Cierre del proyecto

El cierre bien ejecutado libera la retención, protege legalmente al PM y crea la memoria institucional para los próximos proyectos. El PM no terminó su trabajo hasta que el Big Room muestre cero alertas.

Checklist Big Room — semáforo verde para cierre

0 issues abiertos en el sistema
0 restricciones Pull Plan sin resolver
0 OCs con entrega pendiente
0 decisiones del cliente pendientes
PPC final del proyecto ≥ 85%
CPI y SPI finales documentados con causa raíz
Punch list cerrada al 100%
Documentación BIM as-built entregada (LOD 500)
Retención contractual liberada o en proceso formal
Lecciones aprendidas registradas y firmadas

G.1

Punch ListControl de calidad

Recorrido de punch list con el cliente

Cada item: descripción, fotografía, trade responsable, prioridad y fecha límite. No se firma el acta de entrega hasta punch list en 0.

Prioridades: Crítico (bloquea uso) → Alto (funcionalidad) → Medio (estético mayor) → Bajo (estético menor).

Punch list en 0 = acta de entrega firmada = retención liberada. Cierra en Punch List.

G.2

Lecciones AprendidasKaizen · Mejora continua

Sesión de lecciones aprendidas con el equipo

Facilita una sesión de 2 horas con el equipo. Estructura: ¿qué salió bien? · ¿qué salió mal? · ¿qué haríamos diferente?

Registra cada lección con: situación, impacto, acción tomada y recomendación concreta. Marca las lecciones "Reutilizable" para acceso en la próxima obra.

El valor: Una lección bien documentada puede ahorrar semanas de retrabajo en el siguiente proyecto.

Memoria institucional del proyecto. La próxima obra comienza con ventaja. Registra en Lecciones aprendidas.

Lean / Kaizen: la mejora continua requiere aprender de cada ciclo. Las lecciones aprendidas son el Kaizen del PM.

Módulos RÜM Platform — Referencia completa

Módulo	Fase	Metodología	Función
Big Room	Todo	Lean / LPS	Sala de guerra operativa: EVM + PPC + Issues + Procura + Decisiones + cronograma en vivo
Project Charter	Inicio	PMI / PMBOK	Acta Constitutiva con alcance, KPIs y firma formal
Matriz RACI	Inicio	Gobernanza	Responsabilidades conectadas al equipo real. 26 actividades Lean+BIM pre-cargadas
Risk Register	Inicio	ISO 31000	Heat map 5×5, mitigación y reserva de contingencia
BIM Doc Builder + Coordinación 3D	Inicio–Ejecución	ISO 19650 / Clash	BEP, LOD por disciplina, detección y cierre de conflictos entre modelos
Planner 4D / Gantt	Planificación	CPM / LPS Nivel 1	Cronograma maestro con baseline, hitos y WBS
Pull Planning	Planificación	LPS Nivel 2	Planificación hacia atrás desde hito. 6 categorías de restricciones
QTO / Cuantificación	Planificación	BIM 5D	Metrado desde modelo con RUM_CostCode y RUM_WBS
Budget Bridge	Planificación	BIM 5D	QTO + APU → Presupuesto sincronizado al cronograma por WBS
Finanzas de obra / 8D / EAC	Planificación–Control	EVM	Curva S, PV baseline, CPI/SPI, EAC y reportes ejecutivos
LPS Trains / WWP	Ejecución	LPS Niveles 3–5	Lookahead, Make-Ready, Weekly Work Plan, PPC semanal y Pareto de causas de catálogo
Puesta a punto del control	Arranque	Integración 5D	Auditoría de códigos, carga de costo al programa, liga de compras, restricciones automáticas y línea base congelada
Corte de avance y costo real	Control	EVM · Insumos	Captura por corte de % ejecutado y costo real por actividad. Es lo que saca al valor ganado del modo aproximado
Contratos y valuaciones	Control	Contractual	Cortes de avance, retenciones, conciliación con EVM
Daily Log	Campo	Legal	Bitácora de obra diaria auditada
RFI Manager	Campo	LPS · Diseño	Solicitudes de información. Restricciones de tipo DISEÑO
Safety Hub	Campo	HSSE / TRIR	Inspecciones, near-misses, incidentes y KPIs de seguridad
Procurement / Submittals	Ejecución	LPS · MATERIAL	Compras, entregables técnicos aprobados y fechas en sitio
Portal contratistas / Bodega	Campo	Lean · 5D	Alcance BIM asignado, cotizaciones, inventario en sitio
Change Control / OC	Control	Alcance	OCs aprobadas con impacto en costo y tiempo
Client Decisions	Control	Gobernanza	Decisiones pendientes del cliente con fecha límite
Punch List	Cierre	Calidad	Observaciones de entrega por trade con prioridad
Lecciones Aprendidas	Cierre	Kaizen	Memoria institucional por fase, categoría y disciplina